1. Apresentando narrativa e tema

1.1. Justificando a narrativa

Como anunciou Paul Veyne em seu polêmico livro de 1971 (VEYNE, 2008), a história se escreve a partir de operações que dependem de nossa própria intenção, da intriga que guia nossas pesquisas. Conforme as intrigas, [...] se organizarão nossos instrumentos, a hierarquia dos documentos que decidiremos utilizar e a narrativa que acabaremos escrevendo (SOLÀ-MORALES, 2008, p. 263 tradução nossa).

Escolher como estudo de caso para um artigo sobre processo de criação e produção do projeto a trajetória do escritório-empresa Edison Musa Arquitetura e Construção Ltda. - dito EMAC - que, neste ano de 2011, soma quarenta e oito anos de existência projetual em arquitetura no Rio de Janeiro, nos parece oportuno. Desde sua fundação, em 1963, sempre houve ali a busca por um método de trabalho que tornasse eficiente e produtiva a atuação de sua equipe. Por sua vez, a produção do projeto executivo era peça-chave para a definição de uma arquitetura que se pretendia exequível, ao mesmo tempo em que funcionava como agente potencializador da atuação pragmática e objetiva a que a EMAC poderia chegar diante de uma clientela cada vez mais diversificada.

Defrontamo-nos, desta forma, com a pouca objetividade que um texto corrido poderia representar para este artigo, o que nos levou a redefinir sua formatação. Partindo, pois, de alguns momentos da EMAC por nós caracterizados como importantes, aqui apresentados sob a forma de organogramas específicos, nossa intenção é radiografar-lhes o tempo, tomar-lhes o pulso, ou seja, através deles e das estruturas que representam, trazer à tona, de maneira interligada, tal como nos diz Foucault (s.d., p.18), as pessoas, os fatos, as relações, os processos e os documentos ali ocultos.

1.2. Introduzindo um arquiteto e seu escritório

Formado em dezembro de 1957 pela antiga Faculdade Nacional de Arquitetura da Universidade do Brasil, no Rio de Janeiro, o gaúcho Edison Musa (1934-) seguiria para Paris, em 1958, tendo ali estagiado por oito meses com o arquiteto Georges Candilis – discípulo de Le Corbusier e membro do Team 10 –, em cujo escritório Candilis-Josic-Woods veria, em ação, a figura do arquiteto como coordenador de projetos, assim como teria contato com as várias equipes internas de trabalho – a que o brasileiro chamaria de “timinhos” – que davam conta de uma enorme produção.

Retornando ao Rio, ele se empregaria, em 1959, na construtora Costa Pereira Bokel, também desenvolvendo trabalhos avulsos que, em algum momento, acreditava, iriam lhe possibilitar a constituição de um caminho próprio. Assim foram surgindo seus clientes iniciais, dentre os quais destacamos a construtora Gomes de Almeida Fernandes – hoje GAFISA, empresa de capital aberto que já não conta com os sócios fundadores –, aqui denominada GAF, responsável que foi por envolver Edison Musa em acontecimentos ao acaso que, cada vez mais, se traduziriam em possibilidades de trabalho. Disse-nos o próprio arquiteto que, naquele início dos anos 1960, de uma origem comum – no caso, a GAF –, partiriam vários e distintos caminhos a abrir frentes para sua prática profissional, com um deles lhe trazendo, em 1963, a oportunidade de abrir e registrar legalmente seu escritório.

2. Anos de mudança para o modo de produção da arquitetura

Da mesma forma que a Segunda Guerra Mundial seria o marco determinante de que nada mais seria o mesmo com o modo de produção da arquitetura, no Brasil, especificamente no Rio de Janeiro, isso se daria nos anos imediatamente após Brasília, quando ao arquiteto externar-se-ia a obrigatoriedade de seu desligamento da idéia de “reformador social” que os teóricos do Movimento Moderno lhe haviam incutido. Conforme nos afirma Piñon (2006, p. 178), deixar para trás tal atitude o obrigaria a assumir, como atributo fundamental de sua atividade, as competências técnica e construtiva, no intuito de evitar uma crise de identidade, pois que papel a ele caberia, afinal, se lhe era negada “a ação profética sobre a forma de vida dos demais?”

Em pleno “milagre econômico” – período entre os anos 1960 e 1970 em que os governos militares incentivaram o setor da construção civil –, a arquitetura se estenderia e se multiplicaria em um boom imobiliário transformador da face do Rio de Janeiro, impulsionando o arquiteto a direcionar sua atividade não mais para uma arquitetura de “relevância cultural”, mas para “aquela realizada nas condições econômicas e técnicas comuns de produção” (DIEZ, 2007, p. 157), onde, tanto na arquitetura quanto na construção, o desafio que se impunha dizia respeito a “alcançar os níveis industriais conquistados por outros setores do mercado” (GREGOTTI, 1975, p. 174).

Em tal contexto – entre crises e oportunidades, como nos diz ZEIN (2003, p. 66) –, surgiriam os escritórios-empresas, lugares do projeto de produção significativa para a arquitetura da cidade, onde houve o exercício de uma prática em equipe vigorosa, e para os quais a iniciativa privada e a realidade presente passaram a ocupar posição de primazia. Também foram lugares que realizaram com competência o caminho entre a prancheta e o canteiro de obras, investindo na relação produtiva entre arquitetos, engenheiros e a indústria da construção civil. Até recentemente, contudo, não eram buscados como objetos de estudo, pois o interesse para o campo disciplinar ficou encoberto, no Brasil, por aquilo que havia se tornado a regra geral do “bom fazer” arquitetônico. Beneficiando-se da aceitação indiscutível e reforçada pela imagem aqui constituída pela arquitetura moderna, vigorava a crença de que a boa arquitetura, aquela que merecia ser estudada, era produzida pela excepcionalidade de um arquiteto, cujo modus faciendi encontrava no ateliê sua máxima expressão produtiva. A nos favorecer hoje, no entanto, uma percepção de mundo pós-moderna e uma abordagem da história enquanto rede de acontecimentos interligados, onde, seguindo o que nos diz Derrida (MEYER apud NESBITT, 2006, p. 170), devemos usar de nossa intenção para fazer emergir o que antes se escondia por baixo do status quo.

Assim é que o presente artigo toma como objeto de estudo a citada EMAC que, fundada em 1963 e ainda em atividade, cresceria ininterruptamente durante seus vinte anos iniciais, partindo de sua abertura com uma equipe mínima, até chegar a alcançar, em 1983, números impressionantes, para a época, de funcionários técnicos contratados e de área total construída licenciada. Tal vulto de pessoal especializado e de realizações resultou diretamente, em primeira instância, da vontade da EMAC em atender, com eficiência, a uma clientela ampliada e diversificada ao longo daquele período; em segunda instância, de seu interesse em se tornar lucrativa, busca intrínseca a qualquer empresa inserida em um sistema capitalista. Diante de tais objetivos, compatíveis com os de uma indústria, ganharia corpo, em solo carioca, uma “fábrica de projetos” que enfrentaria a necessidade incontornável de organizar-se, procurando para si, desde cedo, um método que gerisse o desenvolvimento de seus projetos e potencializasse sua capacidade de produzi-los. Desvendar sua estrutura através dos organogramas de suas diversas fases, assim como entender seu método através dos documentos criados pelo próprio escritório como suporte para uma otimização da prática projetual, foram as tarefas que, com este artigo, nos propusemos, e que nos serviram para atestar que, já em meados da década de 1980, no Rio de Janeiro, o conceito do projeto enquanto processo estava presente e ativo, assim como a ideia de sua gestão ganhava pertinência e aplicação concreta.

3. O escritório Edison Musa, 1963-1983: cenas de uma trajetória

3.1. EMAC, primeira fase: 1963-1970

Cena 1: 1963, a EMAC abre suas portas

No organograma de 1963 (Figura 1), podemos entender como as reduzidas dimensões da sala à Avenida Almirante Barroso, onde tudo começou, serviriam perfeitamente a Edison Musa, naquele início da EMAC em que o jovem arquiteto seria um “faz tudo”, atendendo ao telefone, indo até o cliente, datilografando propostas e elaborando projetos. Como colaboradores iniciais, três profissionais desenhistas, sendo dois deles externos, ou seja, apareciam uma vez por semana para buscar suas tarefas ou trazê-las prontas. Dado curioso: o sócio “fantasma” Julio Mendes, cujo único papel na sociedade era o de ser proprietário de uma linha de telefone, tão necessária quanto rara naquela ocasião. Daí o encontrarmos em uma zona ali caracterizada, em cor rosa, como “sem influência”.

Atente-se para a biblioteca e o acervo projetual, ainda no início de suas coleções: encontravam-se isolados dos demais, diretamente vinculados a Edison Musa, que até então conseguia, informalmente, administrá-los. Aliás, registre-se aqui que esses primeiros passos da EMAC em sua primeira fase caracterizariam um período em que o escritório guardaria certas semelhanças com os ateliês de inspiração moderna, posto que o arquiteto ali atuaria, de certa maneira, como patron, ou seja, centralizaria decisões de projeto, guardando para si os contatos diretos tanto com os clientes, quanto com a indústria e os colaboradores externos. Isso talvez explique a conformação hierárquica que marcaria a estrutura física da empresa, apesar de o arquiteto, após 1968 e conforme a EMAC crescia, ter passado a delegar responsabilidades cada vez maiores aos integrantes de sua equipe, acreditando ser esta a única maneira de mostrarem discernimento diante das tarefas por cumprir e conquistarem autonomia.

Clientes diversos circulavam em torno de Edison Musa naquele momento, mas a GAF pode ser considerada determinante para a trajetória da EMAC. Ressalte-se aqui a relação entre eles estabelecida, dado revelador para que entendamos como, naquele início dos anos 1960, algumas construtoras da cidade lidavam com o arquiteto e a produção do projeto: esta era sistematicamente partida, e ao arquiteto cabia apenas uma ou mais frações. Com a GAF, através de seu Departamento Técnico onde só havia lugar para a atuação de desenhistas, ficava a responsabilidade pelo projeto legal (aprovação junto aos órgãos municipais competentes) e pelo desenvolvimento do projeto executivo do núcleo do edifício. Pavimentos de acesso e fachadas, separados do todo como uma espécie de “embalagem”, eram sistematicamente entregues a um arquiteto externo, que poderia, talvez, contribuir para o empreendimento ter um pequeno diferencial.

Cena 2: 1965, a EMAC cresce

No organograma de 1965 (Figura 2) podemos ver a chegada de uma secretária à EMAC e, com ela, o nascimento do que seria o futuro departamento administrativo-financeiro, com a biblioteca, ainda vinculada à Edison Musa, começando a ser também gerenciada por ali.

Os colaboradores técnicos cresceram em número e diversificaram-se: agora aparecem seis desenhistas e três arquitetos, trabalhando juntos em um departamento dito de “produção”, o que denota, em Edison Musa, a intenção já presente de uma prática profissional de caráter industrial. Ainda que embrionária, podemos aqui afirmar que nascia, então, a equipe técnica da EMAC.

Mencione-se que 1964 servira como campo para experimentações várias, que foram sendo aproveitadas ou descartadas, conforme iam acontecendo, sempre gerando, contudo, contribuições futuras para a prática do arquiteto. Assim aconteceu com a COOPHAB-GB, inusitada experiência trazida pelas mãos da GAF, que movimentaria sobremaneira, ainda que por pouco tempo, a então ainda pequena estrutura da EMAC. Episódio de grande importância para a compreensão geral de como teve início, pelo recém-criado BNH, a implantação de um programa que visava suprir o déficit então existente de habitação no Rio de Janeiro, a COOPHAB-GB seria determinante na trajetória profissional de Edison Musa, posto que o colocaria diante de conceitos – macroprojeto, planejamento, padronização – que ele só vira aplicados no escritório Candilis-Josic-Woods.

O ano de 1964 também resultou em um marco pessoal para o arquiteto, pelo menos no que diz respeito ao mercado imobiliário. Isso porque dois edifícios da GAF em Ipanema seriam os primeiros estudos preliminares por ele desenvolvidos para aquela construtora, ainda que esta não o autorizasse ainda a assiná-los. Outros “estudinhos” se seguiriam, mas nada superaria em importância, porém, a ampliação do Colégio Santo Inácio, que, em 1965, faria Edison Musa produzir, da aprovação à execução, um projeto de arquitetura completo, absolutamente de sua autoria. Haveria o aumento da estrutura de pessoal da EMAC, por conta disso, forçando a que houvesse uma correspondência em seu espaço físico, o que a fez mudar de endereço. Em 1965, a EMAC chegaria – para ali ficar até os dias de hoje – ao edifício Pancreto, em Copacabana, à Avenida Princesa Isabel, 323, primeiramente ocupando três salas no 10º pavimento (Figura 3).

Cena 3: 1967, EMAC, uma associação familiar

O organograma de 1967 (Figura 4) apresenta a saída do insólito “sócio-fantasma” Julio Mendes, então substituído pelo irmão de Edison Musa, Edmundo, que ali entrou em condição idêntica à de seu antecessor. O que aqui ressaltamos é o início, na EMAC, da idéia de uma associação familiar entre os dois irmãos.

Forma-se, naquela ocasião, o setor de contabilidade, e a secretária acumula funções, supervisionando também o setor administrativo-financeiro em crescimento. O departamento de produção de projetos, porém, se mantém inalterado, contando com a mesma equipe técnica que lá já estava em 1965.

Importante ressaltar que, pensando em garantir uma posição de controle que lhe daria maior liberdade de ação, Edison Musa procuraria desenvolver um projeto de execução o mais detalhado possível, dando à clientela a segurança de uma obra em que tudo havia sido pensado antecipadamente. Com tal preocupação com o detalhe e o consequente domínio na produção do projeto, conquistaria certo lugar diferenciado junto ao mercado de trabalho. Cite-se aqui que esse lugar lhe foi assegurado, não apenas pelos clientes particulares e as grandes empresas privadas que cruzaram o caminho do arquiteto naquele período, mas também pelo setor imobiliário em peso – através das construtoras: Lisboeta, desde 1963; João Fortes Engenharia, desde 1968; Celso Bulhões Carvalho da Fonseca, desde 1971; Santa Isabel, desde 1974; e Brascan, desde 1975 –, que fecharia com a EMAC a elaboração de projetos de arquitetura completos, de estudos preliminares e legalização às plantas executivas, fazendo uso integral dos meios de produção do escritório.

Cena 4: 1970, fim de uma fase, início de outra

Consideramos demarcatório o ano de 1970, por ter representado a abertura da EMAC em São Paulo – o que faria com que Edison Musa viajasse mais rotineiramente a partir de então, dividindo seu tempo – e por marcar o retorno de seu irmão mais novo Edmundo, já arquiteto, ao Rio de Janeiro e à equipe carioca da EMAC, após um ano de estágio em Nova York.

É o fim da fase como ateliê e o prenúncio de outra, ainda em gestação, de uma empresa que pretendia produzir o projeto em ritmo industrial. Edison Musa havia montado uma pequena equipe de colaboradores internos e externos, que crescera por força de clientes que então se diversificaram. A partir desse crescimento, a EMAC ganharia horizontes mais largos e desafiadores, pois houve a necessidade de aprimoramento do método de trabalho até então implantado, cuja referência única fora a experiência francesa de Candilis-Josic-Woods. Agora, a visão empresarial ganhava corpo e substância, e era preciso racionalizar para lucrar, mantendo-se firme no mercado que arduamente estava sendo conquistado. Por conta disso, as atenções dos dois irmãos se dirigiriam para o sistema organizacional estadunidense, que ambos acreditavam ser capaz de dar conta de gerir a equipe técnica do escritório em suas tarefas projetuais específicas, a fim de que sua produção atendesse, de forma integral, ao que dela esperava um mercado maior e mais exigente.

Evidencia-se, no organograma de 1970 (Figura 5), uma departamentalização por fases do projeto. Caracterizado com a cor azul, Edison Musa aparece como diretor geral da EMAC, em situação de influência completa sobre os dois departamentos – DAF, Departamento Administrativo-Financeiro, e DETEC, Departamento Técnico – que a empresa passa a possuir. Edmundo, na cor amarela, aparece como um “sócio participativo”, ou seja, possuidor de um percentual de quotas específico na empresa, ainda que sua integração estivesse por ser construída – note-se o tracejado da representação –, a princípio atrelada aos clientes que conseguisse captar.

O escritório se estruturou conforme a demanda. À maneira do que vira acontecer no escritório de Candilis, eram dois, então, os arquitetos “chefes de equipe” no escritório carioca de Edison Musa: Jaci Hargreaves, que entrara em 1968, e Stella Teixeira de Mattos, contratada desde 1969. Para integrar a equipe de projeto executivo chegaram, em 1970, Modesto González e Dulce Antunes, sendo que logo cada um receberia sua própria equipe para chefiar.

Mencione-se que, com a abertura do escritório em São Paulo, Edison Musa convidaria o irmão a assumi-lo. Com sua recusa, Jaci Hargreaves, o arquiteto de maior experiência do grupo à época, foi sondado. Aceito o convite, este logo sairia do Rio de Janeiro rumo à capital paulista, onde seria sócio de Edison Musa por mais de trinta anos.

No início de 1970, pelo que apuramos – e segundo Ferreira (apud SALGADO, 2007, p. 27) – Edison Musa funcionava como coordenador dos projetos de arquitetura, realizando “ações gerenciais para assegurar que as interfaces (entre projetos e entre estes e o processo de execução da obra)” fossem “trabalhadas de maneira adequada, para gerar a solução global do planejamento previsto”. A tarefa de coordenar incluía, portanto, a de compatibilizar a arquitetura com seus projetos complementares, além de com a indústria, o que deixava arquitetos e engenheiros frente a frente em torno de uma meta comum: a de o projeto executivo chegar ao canteiro com um mínimo de imprevistos a fim de garantir um máximo de qualidade.

A equipe técnica formava, então, um time único que enfrentava as tarefas sucessivamente, uma após a outra. Com o aumento da clientela, várias encomendas ao mesmo tempo forçariam a EMAC a uma conduta que permitisse a que os trabalhos fossem feitos paralelamente. Seria o momento dos núcleos de desenvolvimento, ou “timinhos” ganharem relevância, recebendo seus chefes de equipe maior autonomia para conceber e desenvolver o projeto arquitetônico.

A sequência de procedimentos referentes ao processo de criação e a produção do projeto na EMAC, naquele momento, consistia de:

(1) um risco inicial de Edison Musa que levava em conta a legislação vigente e o programa de necessidades definido junto ao cliente;

(2) uma fase de estudos preliminares, passados adiante para um arquiteto e/ou um desenhista da equipe técnica, que os colocavam em posição de projeto legal;

(3) projeto aprovado, o anteprojeto de execução começava, quando então os projetos complementares eram compatibilizados através de reuniões que integravam o arquiteto aos seus colegas engenheiros, colaboradores externos do escritório;

(4) anteprojeto decidido, o projeto executivo era desenvolvido, com especificações técnicas e detalhamentos impondo o diálogo com várias indústrias, diálogo este mantido, já com independência, pelos chefes de equipe do escritório.

Note-se, por fim, na estrutura de 1970, vinculados à equipe de projeto executivo, os concursos de arquitetura. Eram realizados, sempre que surgiam as chamadas, por uma equipe, assinalada em vermelho, dita ad hoc, ou seja, montada especificamente para aquele propósito, quando assim era o caso, com alguns arquitetos da equipe interna do escritório. Estes assumiam o concurso, cujo prazo era sistematicamente curto, e tinham suas tarefas, anteriormente previstas por seus planos de trabalho, redirecionadas para outros colegas.

3.2. EMAC, segunda fase: 1971-1985

Cena 5: EMAC, um escritório de arquitetura de grande porte

Na linha que divide as duas primeiras fases da EMAC, tomamos como relevante, como já dito, a abertura do escritório na capital paulista, assim como a volta de Edmundo à equipe do Rio, pois entendemos: (1) que São Paulo provocaria o adensamento de projetos, a duplicação da equipe técnica e a divisão do tempo para o arquiteto Edison Musa, trazendo à tona a importância de se pensar organização e método a gerir as duas cidades; (2) que o temperamento metódico de Edmundo Musa, associado à sua rigidez administrativa, em muito contribuiriam para que a equipe carioca acelerasse sua capacidade de produção e tocasse uma rotina de trabalho movida a um ritmo a que se poderia chamar de industrial. O escritório crescia, então, de maneira ininterrupta, e havia a necessidade de se normalizar as atividades para torná-las impessoais, ou seja, conforme os funcionários fossem mudando, as rotinas se manteriam inalteradas.

O número de funcionários da área técnica (arquitetos e desenhistas, acrescidos, após 1976, também dos engenheiros) cresceu vertiginosamente no período, pulando de 11 para 62 profissionais. Evidentemente, isso acabou correspondendo a uma ampliação do espaço físico do escritório, que passou, em 1972, a ocupar cinco salas no 5º pavimento do edifício Pancreto (Figura 6), ampliadas, em 1983, para uma ocupação total do mesmo (Figura 7), a que se somavam três outras salas no 10º andar.

O início da segunda fase da EMAC representaria uma reorganização em sua estrutura geral no que diz respeito à sua departamentalização, tanto por funções quanto por clientes estabelecidos. No organograma de 1976 (Figura 8), notamos o DAF e o DETEC como as duas espinhas dorsais da EMAC, com o primeiro realizando as funções de apoio, apresentando-se “robusto” devido ao fato de o escritório do Rio de Janeiro ser quem geria também o de São Paulo.

Observe-se também que a estrutura hierárquica se expande e se ramifica a partir de um topo em que Edison Musa – em função de sua mobilidade junto aos clientes, colaboradores externos, indústria, entidades e periódicos – ocupa a função de Diretor Técnico Representativo da EMAC. Por sua vez, Edmundo Musa aparece como Diretor Técnico Administrativo, função que foi conquistando por sua permanência dentro do escritório, o que o possibilitou exercer pleno controle sobre todas as atividades projetuais ali desenvolvidas. Caracterizados pelas cores azul e amarelo, conseguimos perceber a zona de influência de cada um naquele momento, assim como aquela que os reunia, definida como verde.

Nesta condição, duas ramificações: a primeira, que os leva aos estudos iniciais, primeiros riscos do projeto que os irmãos passaram a desenvolver, se não em parceria, pelo menos a partir das discussões preliminares que mantinham entre si, apoiados por desenhistas que lhes asseguravam a confecção dos desenhos preliminares, em escala 1:200; a segunda, que os une ao Departamento Técnico e, consequentemente, ao setor de produção de projetos do escritório. O DETEC, naquele mesmo ano, passaria a contar com duas funções de Supervisão Geral, posições estratégicas de controle e liderança que funcionavam como pontes entre os dois irmãos e toda a equipe técnica da EMAC. Uma ficava à frente dos projetos legais, embora também supervisionasse alguns dos executivos, aqueles oriundos de Edmundo Musa. A outra, vinculada à Edison Musa, assumia a maior parte dos projetos de execução da empresa, além dos eventuais concursos.

Um ponto curioso do mesmo organograma é a equipe ad hoc caracterizada pela cor roxa, responsável pela confecção das pranchas para aprovação: estas eram produzidas nos finais de semana, em viradas rotineiras, funcionando como um trabalho avulso, onde todos que quisessem participar ganhavam por desenho, e os preços variavam pela complexidade.

O esquema coletivo de trabalho já mostrava sinais vitais evidentes de seu funcionamento em 1976. Vimos que a divisão por equipes havia existido desde o início, a partir da experiência de Edison Musa no escritório Candilis-Josic-Woods. Ressalte-se também que este, procurando então resolver as situações conforme se apresentavam, havia feito uma busca por informações sobre o tema, principalmente junto ao AIA – American Institute of Architects, que à época apresentava uma extensa lista de trabalhos sobre administração de escritórios de arquitetura, disciplina então quase que completamente ignorada no Brasil. Mas o dado novo nesta segunda fase, a caracterizar um “Método Musa” específico em ação dentro da empresa, foi o papel de disciplinador desempenhado por Edmundo Musa. Implantando reuniões semanais, cada uma registrada através de ata, acreditava o arquiteto que o grupo conseguiria apropriar seus erros e acertos. Afinal, tarefas seriam distribuídas, responsabilidades seriam assumidas e resultados seriam apresentados, em reuniões regulares, sempre por escrito e assinadas pelos envolvidos. Isso criaria um comprometimento que mobilizaria cada profissional a realizar mais e melhor. Conceitos-chave da visão industrial estadunidense seriam então aplicados no escritório, identificados por novas atitudes organizacionais: era preciso exercer controle, efetuar avaliação, oferecer gratificação e, a tudo permeando, apropriar o tempo. Estes seriam os quatro pilares sobre os quais a EMAC apoiaria seu sistema de gestão por anos à frente.

Cena 6: EMAC, no cume da montanha

Para além das equipes – que, em 1983 (Figura 9), no DETEC, somariam doze –, cabe aqui uma ressalva sobre a existência de dois núcleos bem distintos naquele departamento: (1) o corporativo, com Edison Musa, sua supervisora direta e várias equipes técnicas a esta relacionadas; (2) o imobiliário, provedor das obrigações financeiras cotidianas do escritório, coordenado por Edmundo Musa, também com supervisão e equipes próprias.

O citado DETEC era formado por arquitetos e desenhistas, em diferentes níveis de função e de salário. Ali havia: (1) os gerentes de projeto, ou seja, os arquitetos que chefiavam equipes; (2) os técnicos, arquitetos e desenhistas que trabalhavam subordinados ao gerente, normalmente em número de 3 a 4 profissionais por equipe; (3) e os estagiários de arquitetura, que ocupavam toda uma grande sala do escritório a que deram o nome de “Maracanã”. No cume da pirâmide do DETEC, como já vimos, as duas supervisões gerais.

O controle semanal que cada gerente de projeto aplicava sobre seus subordinados, com relação à produção pela qual era responsável e às horas trabalhadas, ao final do ano se tornava um documento denominado “Resumo Acumulado da Produtividade” (Figura 10) que, com os dados comprobatórios desta matemática administrativo-financeira, apresentava as equipes como em um “ranking”, das que alcançaram o melhor rendimento em produtividade até as que obtiveram os menores resultados.

Note-se um reforço no aspecto coletivo do processo de criação na EMAC: a presença, agora efetiva, de um Grupo de Estudos que, com o aumento da demanda, se tornaria responsável pela elaboração dos estudos preliminares dos projetos, desenvolvidos em função dos partidos arquitetônicos sugeridos e acordados em reuniões específicas com Edison Musa e Edmundo Musa. Esse grupo, a partir daquele início dos anos 1980, se tornaria, na EMAC, o ponto de partida da produção do projeto arquitetônico, que ganhava vida própria, ainda que supervisionada. O fruto da pesquisa que faziam sobre a legislação em vigor resultava em dados que diziam respeito sempre às mesmas categorias de análise, o que acabou gerando a confecção de um documento específico, a que chamaram de “Folha de Diagnóstico de Terreno” (Figura 11), cuja base é até hoje utilizada por ambos os irmãos, atuando desde 2000 em escritórios distintos.

Caracterizaremos como um marco a decisão da EMAC em assumir de vez, na sua estrutura de atividades, a vertente construtiva, que sempre existira em intenção, mas ficara restrita a oportunidades eventuais. Com essa atitude, o escritório dinamizou seus negócios, ampliou seu faturamento e sobreviveu ao agravamento de uma crise que vinha se anunciando no setor imobiliário. Impondo-se a trilhar um caminho próximo dos grandes empresários e bancos, a EMAC se dedicaria à arquitetura corporativa, que, dali em diante, seria a “menina dos olhos” de Edison Musa. Nela, o arquiteto encontraria dois pontos cruciais para a realização de uma arquitetura a que ele via como “vigorosa”: em primeiro lugar, o cliente era o usuário, ou seja, o arquiteto conversava direto com o dono do negócio; em segundo, a imagem de uma empresa precisava passar seriedade, funcionalidade e qualidade, o que assegurava uma parceria frutífera entre cliente consciente e arquiteto que preza seu ofício.

A ofensiva foi dirigida, a princípio, sobre as empresas estrangeiras, pois estas estavam acostumadas em seu país de origem a ter o gerenciamento dos escritórios de arquitetura. Na Inglaterra, por exemplo, isso era lei: arquiteto fazia o projeto, cobrava 6% de honorários; o mesmo arquiteto fiscalizava a obra, mais 6% de honorários. Seria dessa forma que o perfil da “carteira de projetos” do escritório Musa mudaria radicalmente entre os anos 1970 e 1980: se até 1976 mais de 70% dos negócios estavam concentrados em projetos para edifícios residenciais, a partir daí a situação se inverteria e 60% dos projetos seriam destinados à arquitetura corporativa. Por esse motivo, será um desses projetos, o da sede da CAEMI, que aqui usaremos como exemplo para demonstração de como foi seu processo, realizado, de forma integral, da prancheta ao canteiro de obras.

Assim nasceria, dentro da estrutura do próprio escritório, o DEFIS, depois dito DEGER, que, em 1983, conforme nos mostra ainda o cronograma respectivo, encontrava-se em plena atividade, com duas equipes interdisciplinares: uma de engenharia e outra de arquitetura, ambas com dois profissionais de cada área, um deles em posição de chefia, além de um técnico de edificações, todos integrados ao pessoal da área administrativo-financeira e à estagiários das três áreas.

Por terem conseguido implantar tal departamento dentro do próprio escritório e subordinado a eles mesmos, os irmãos Musa garantiram fidelidade aos projetos desenvolvidos, ao mesmo tempo em que conseguiram conquistar um novo mercado de trabalho para o arquiteto, que ali não tirava o lugar do engenheiro, e sim trabalhava com este em parceria dentro do canteiro, coordenando-o. Sem dúvida, no campo dos escritórios de arquitetura do período, esse fato colocaria a EMAC em situação absolutamente diferenciada, que a distinguiu diante da clientela que desejava captar.

Eram vários os procedimentos que, naquele período, punham em movimento a produção do projeto dentro da EMAC, originando documentos que, por sua vez, iriam operar sua gestão. Começando com Edison Musa e seu irmão, havia reuniões de diretoria pontuais, onde ambos estabeleciam metas e diretrizes para a EMAC, além de decidirem sobre quaisquer assuntos técnicos, administrativos e financeiros que fossem pertinentes na ocasião. O resultado de tais reuniões era sempre uma ata específica, documento que acabava por adquirir sua significância em função do assunto em pauta (Figura 12).

Através de posturas organizacionais permanentes, as supervisões eram argüidas sistematicamente sobre o que se passava com as várias equipes, das quais ambas, por sua vez, sabiam através de reuniões semanais que mantinham com cada chefe-de-equipe. Era o momento em que decidiam sobre a “Programação Semanal”. Com isso, as diretorias conseguiam saber o que havia acontecido, previam o que ia acontecer e já criavam parâmetros para futuras estimativas de quanto tempo levavam para desenvolver determinados serviços. Com total controle sobre a dita produção, consideraram importante estimular a produtividade, tendo instituído, em seqüência, uma premiação que saía a partir de um sistema regular de avaliações (Figura 13). Por sua vez, apropriando-se da experiência com os projetos finalizados, o grupo conseguiria prever quantas horas/homens seriam consumidas em um projeto ainda por começar (Figura 14), racionalizando sua produção.

Contratado diretamente com o usuário, cite-se aqui como exemplo de um projeto de arquitetura completo da EMAC o Edifício sede da CAEMI – à Praia de Botafogo, 300, hoje Centro Empresarial Botafogo – que compreenderia, em sua produção, inúmeros serviços. A começar da escolha das possíveis zonas para o recebimento da proposta em gestação, seguiu-se a busca de um terreno adequado ao fim proposto, a feitura do projeto legal, o desenvolvimento do projeto de execução respectivo e seu detalhamento, a contratação da construtora, o gerenciamento das atividades de obra, o acompanhamento diário das funções executivas e seu controle físico-financeiro. Para complemento de toda esta atividade, o escritório também foi encarregado do projeto de interiores e de todas as providências necessárias à sua concretização até a hora da mudança. O arquiteto Edison Musa foi o diretor do projeto, e sua supervisora era a profissional responsável, internamente ao escritório, por mobilizar e coordenar a produção das equipes técnicas, em número de duas. Perfazendo um total de 10 profissionais, essas duas equipes e seus respectivos gerentes de projeto conseguiram fazer com que sua execução fosse realizada em exatos 24 meses, do dia inicial da escolha do terreno à data de abertura para seu funcionamento. Observe-se abaixo (Figura 15) o macrofluxo do projeto que, aqui, desenvolvemos somente até o projeto executivo.

Cena Final: EMAC, criação e processo em um escritório a ser descoberto

O arquiteto Edison Musa deu à EMAC, desde seu início, um código profissional de posturas e conceitos característicos de uma arquitetura em tempos de transição, nos quais toda a equipe iria se apoiar ao longo dos anos. O arquiteto Edmundo Musa contribuiu, com seu temperamento rígido e capacidade administrativa, para que fosse aperfeiçoado o método ali existente, potencializando-o como normalizador de condutas profissionais que possibilitariam o amadurecimento da equipe e a formação de profissionais de primeira linha na cidade. Assim, podemos dizer que teve lugar ali, de fato, a partir da década de 1970, especificamente, a implantação de um sistema de gestão bastante particular para a produção do projeto, delineado pelo modo como os dois irmãos pensavam a arquitetura, a prática profissional, o trabalho em equipe, o processo criativo.

A verdade é que é preciso enxergar para além dos adjetivos nos quais o escritório Edison Musa foi submergido e procurar agora pela palavra substantiva, pelos objetos arquitetônicos em si mesmos. É chegada a hora de preparar o terreno para o futuro olhar crítico e investigativo: aquele que, liberto do peso da história amarrada às ideologias e aos mitos, irá sentir a emoção de quem descortina um Rio de Janeiro recente, mas ainda desconhecido; aquele que, com mais isenção, irá interrogar a produção da EMAC com os olhos curiosos de quem a estará enxergando, em alguns casos literalmente, pela primeira vez.

Referências

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1. Narrative presentation and theme

1.1. Justifying the narrative

‘As announced by Paul Veyne in his polemic 1971 book (Veyne, 2008), history is written from operations which depend on our own intention, from the intrigue which guides our research. According to intrigues, [...] our instruments will organize themselves, the hierarchy of the documents we will decide to use and the narrative we will end up writing’ (Solà-Morales, 2008, p.263 our translation).

Choosing as studycase for an article about the creation process and production of the project and thetrajectory of the Edison Musa Arquitetura e Construção Ltda. - EMAC – which, in the year of 2011, sums to forty-eight years of project architecture in Rio de Janeiro, seems opportune to us. Since its foundation, in 1963, there has always been there the quest for a working method which would make work more efficient and productive for the performance of his team work. On one hand, the production of the executive project was vital for the definition of an architecture which intended to be feasible, the same time it worked as an enhancer agent of the objective and pragmatic actuation that EMAC could achieve when facing a more and more diversified clientele.

This way, we face the little objectivity that a continuous text could represent for this article, what led us to redefine its format. Coming from some moments of EMAC characterized as important by us, here presented as specific organograms, our intention is to x-ray their time, take their pulse, that is, through them and the structures they represent, bring it to the surface, in interlinked fashion, as Foucault (n.d., p.18) tells us, the people, the facts, the relations, the processes and the documents hidden there..

1.2. Introducing an architect and his office

Graduated in December, 1957, by the former Faculdade Nacional de Arquitetura da Universidade do Brasil, in Rio de Janeiro, the Rio Grande do Sul native Edison Musa (1934-) would set to Paris, in 1958, having been an intern there for eight months with the architect Georges Candilis – Le Corbusier disciple and member of the Team 10 – whose office Candilis-Josic-Woods would see, in action, the character of the architect as project coordinator, as he would have contact with the several internal working teams – the one the Brazilians would call by “small teams” – which handled enormous production.

Back to Rio, he would be employed, in 1959, at the Costa Pereira Bokel construction company, also developing sporadic jobs which, at some moment, he believed would pave his own path. Thus, his first clients started to appear, among them the construction company Gomes de Almeida Fernandes – today GAFISA, a public company whose founding partners do not belong to it anymore – here called GAF, responsible for involving Edison Musa in random facts, which, more and more become new work possibilities. Stated by the architect himself that, in that beginning of the 1960s, from a common origin - GAF, in this case - several and distinctive ways for opening up fronts for his professional practice and one of them would bring him the opportunity of opening and legally registering his own office.

2. Changing Years for the Architecture Way of Production

The same way the Second World War would be the watershed that nothing would ever be the same in the production way of architecture, in Brazil, more specifically in Rio de Janeiro, this would be noticeable in the following years after Brasília, when the architect would be excused from the obligatoriness of his detachment from the idea of “social reformer” whose Modern Movement theoreticians had engendered in them. According to what Piñon (2006, p.178) states, leaving such attitude behind would oblige him to take, as a primordial attribute of his activity, the constructive technical competencies, in order to avoid an identity crisis, so far, what status would surround him, if it he had been denied “the prophetic action upon the others’ life styles”?

During the “economic miracle” – period between the years of 1960 and 1970, in which the military governments encouraged the construction business, architecture would extend and multiply in a real estate boom transforming Rio de Janeiro’s face, causing the architect to direct his activity not anymore for an architecture of ”cultural relevance”, but for “that one realized according to the common techniques and economic conditions” (Diez, 2007, p.157), where, either in architecture or in the construction, the imposed challenge was about “reaching the industrial levels achieved by other market sectors” (Gregotti, 1975, p.174).

In such context – between crisis and opportunities, as quoted by Zein (2003, p.66) – surfaced the companies-office, places of significant production for the city architecture, where there was the exercise of a vigorous team work, for whom the private initiative and the present reality start to occupy a prime position. There were also places that performed competently the path between the clipboard and the working site, and where it was heavily invested in the productive relation among architects, engineers and the building construction. Until recently, however, they were not sought as study objects because the interest for the discipline field was covered, in Brazil, by what had become the general rule of the “do well” architectonic. Benefiting from the undisputable image and reinforced by the image here constructed by the modern architecture, there was the belief that the good architecture, the one which deserved to be studied, was produced by the architect’s exceptionality, whose modus faciendimet in the office their maximum productive expression. Nonetheless, favoring us nowadays, we have the postmodern world perception and an approach of history as a network of interlinked occurrences, where, according to Derrida (Meyer, 2006, p.170), we should use our intention to make emerge what had been hidden under the status quo.

Thus, that is how the current article takes as study object the EMAC, founded in 1963 and currently working, would grow uninterruptedly during its twenty initial years, starting from a minimum staff in 1963 and achieving impressive numbers of employees, hired technicians and total licensed built area circa 1983. Such mass of expert staff and realizations, directly resulted, at a first moment, from the EMAC’s will to efficiently fulfill an amplified and diversified clientele throughout that period; in a second instancy, its interes in becoming lucrative, as any company inserted in the capitalist system. Before such objectives, compatible with the industry ones, would build up, in the Rio de Janeiro soil, “a project factory” which would face the unavoidable urge of organization and always seeking a method that would manage its development of projects and enhanced its capacity of producing them. Uncover its structure through the organograms of its various phases, as well as understanding its method through the documents created by the office itself for the optimization of the project practice, together with this article, were the tasks we set for ourselves. This served to confirm to us that the concept of the project as process had been present and active in Rio de Janeiro since the 1980s, as well as the idea of its management gained pertinence and concrete application.

3. Edison Musa Office, 1963-1983: Scenes of a Journey

3.1. EMAC, FIRST PHASE: 1963-1970

Scene 1: 1963, EMAC opens its doors

In the 1963 organogram (Figure 1) we can understand how the reduced dimensions of the Avenida Almirante Barroso room, where it all started, served perfectly for Edison Musa, in the beginning of EMAC, in which the young architect would be a “jack-of-all-trades”, answering the phone, going to the client, typing proposals and elaborating projects. As initial collaborators, there were three professional drawers, two of them were external ones, that is, they would show up once a week to pick their tasks or bring them ready. Trivia: The “ghost” partner, Júlio Mendes, whose only role in the partnership was the telephone line owner, as indispensable as rare at those times. Then, we would find him in a pink, “non-influential” zone.

Note that the library and project state, still in the beginning of their collections, were isolated from the other ones, and directly linked to Edison Musa, whom up to this point was still able to informally manage it. Furthermore it should be registered here that EMAC’s first steps, in its first phase, characterized a time in which the office kept some similarities with the modern-inspired offices, given to the architect working there, in a way a patron, in otlher words, would centralize the project’s decision-making, keeping to himself the direct contacts, both the clients as well as the industry and external collaborators. Perhaps this explains the hierarchical composition that would mark the company physical structure, despite the architect, after 1968 and as the company grew, distribute responsibilities to members of his staff, believing that the only way for them to acquire comprehension before the tasks and achieve autonomy would arrive from him.

Several clients circulated around Edison Musa at that time, but Gomes de Almeida Fernande - here called GAF - can be considered fundamental for the EMAC journey. It has to be highlighted here the relation established between them, revealing data to help us to understand how, in the beginning of the 1960s, some construction companies of the city dealt with the architect and the project production: this was systematically broken, and for the architect one or more fractions were assigned. With GAF, through its Technical Department where there was only place for the drawer work, was the responsibility for the legal project (approval with the competent municipal bodies) and for the development of the executive project of the building nucleus. Access pathways and façade, separated from the whole like some kind of “packaging”, were systematically handed to an external architect, who could perhaps contribute to the entrepreneurship with a small differential.

Scene 2: 1965, EMAC grows

In the 1965 organogram (Figure 2) we can see the arrival of a secretary to EMAC and with her, the birth of what would be the future administrative-financial department, with the library still bound to Edison Musa, and beginning to be managed from there.

The technical collaborators grew in number and diversified: they were now six drawers and three architects, working together in a so-called production department, which denotes, in Edison Musa, the intention of an industrial characterized professional practice already present. Yet embryonic, we can affirm here that this was the foundation of the EMAC technical team.

It is to mention that 1964 had served as experiment field of various kinds; some of them were used, others were discarded, as they used to happen, nonetheless, always generating future contributions for the architect practice. This is what happened to COOPHAB-GB, in the professional journey of Edson Musa, position which would place him before concepts – macro project planning standardizing that he would only applied in the office of the Candilis-Josic-Woods office.

The year of 1964 also resulted in a personal landmark for the architect, at least when it comes to real estate market. That is because two GAF buildings in Ipanema would be the first preliminary studies developed by him for that construction company, even though they didn’t allow him to sign them, yet. Other “little studies” came, but nothing would surpass the importance, although the Colégio Santo Inácio enlargement, in 1965, which would make Edison Musa produce, from approval to execution, a complete architecture project, absolutely of his authorship. There would be the structure increase of the EMAC staff, and for that reason, forcing a correspondence in its physical space, which made it relocate. In 1965, EMAC would arrive – to stay until nowadays in the Pancreto building, in Copacabana at 323, Princesa Isabel Avenue, first occupying three rooms in the 10th floor (Figure 3).

Scene 4: 1967, EMAC, a familiar assossiation

The 1967 organogram (Figure 4) presents the leave of the uncommon “ghost partner”, Julio Mendes, then replaced by Edison Musa’s brother, who joined in an identical condition as his predecessor. What we highlight there is the beginning, at EMAC, the idea of a familiar association between two brothers.

It is then formed, the financial sector, and the secretary accumulates functions, also supervising the growth of the administrative-financial sector. The project production department was kept intact, counting on the same technical staff that was already there in 1965.

It is important to highlight, that thinking about a controling position (which would give him greater range of freedom), Edison Musa would try to devise an execution project as detailed as possible, and giving the clientele the reassurance that everything had been considered beforehand. With such preoccupation with detail, and the resulting mastery in the project production, he would earn a differentiated place in the work market. It has to be cited that this place was assured, not only by private clients and companies who crossed paths with the architect at that time, but also heavily by the real state sector, through the construction companies: Lisboeta, since1963; João Fortes Engenharia, since 1968; CelsoBulhõesCarvalho da Fonseca, since 1971; Santa Isabel, since 1974; and Brascan, since 1975 – which would join EMAC on the elaboration of complete architecture projects, from preliminary studies to the executive blueprint legalization, making full use of the office’s means of production.

Scene 4: 1970 End of a phase, beginning of another

The year of 1970 is considered as a landmark, due to having represented the EMAC opening in São Paulo – what would made Edison Musa travel more regularly from then on, dividing his time – and because it also marked the return of his younger brother Edmundo, now an architect, to Rio de Janeiro and the local EMAC team, after a year of internship in New York.

This, the end of the office phase and the prognostic of another, still being generated, of a company which aimed to produce in industrial rhythm. Edison Musa had set up a small team of internal and external collaborators, which grew to the strength of the clients who had diversified. From this growth, EMAC would earn wider and more challenging horizons, because there was the need of improving the working method, which the only reference had been the French experience of Candilis-Josic-Woods. Now, the entrepreneur vision won body and substance and reasoning was needed for profiting, holding tight to its position in the market which had laboriously been conquered.Therefore, the two brothers’ attention pointed to the North American organizational system, which both believed be adequate to manage the office’s technical team in their specific project tasks, to make production fully meet what was expected from it by a bigger and more demanding market.

It becomes evident, in the 1970 organogram (Figure 5) a phased project repartition. Characterized with the blue color, Edison Musa appears as the EMAC’s general director, completely influencing the two departments – DAF (Administrative-Financial Department) and DETEC (Technical Department) – which passes to be part of the company. Edmundo, in yellow, appears as a “participative partner”, that is, he possesses a specific percentage of quotas in the company, yet his integration was to be built – observe the traced in the representation – at first, linked with the clients he would be able to co-opt.

The office was structured according to the demand. As in the fashion of what happened in the Candilis office, were two then, the “team leaders” in the Rio de Janeiro based Edison Musa office: Jaci Hargreaves, who had entered in 1968, and Stella Teixeira de Mattos, hired since 1969, soon each one would receive their own team to lead.

Bear in mind that, with the opening of the São Paulo office, Edison Musa had invited his brother to take it over. After his refusal, Jaci Hargreaves, the group’s most experienced architect at the time, was probed. Having accepted the invitation, he soon would leave Rio de Janeiro towards the São Paulo capital, where he would be Edison Musa’s partner for more than thirty years.

In the beginning of the 1970s, from what we could appraise, and according to Ferreira (apud Salgado, 2007, p.27), Edison Musa worked as the architecture project coordinator, performing managerial actions to assure the interfaces (between projects and between these ones and the construction execution project) were “worked on the proper way to generate the global solution of the predicted planning”. The coordinating task included, therefore, the compatibility between architecture with its complementary projects, besides with the industry, what left architects and engineers face to face around a shared goal: get to the working site with a minimum of predicament to guarantee maximum quality.

The technical team then formed a unique team which successively faced the tasks one after the other. With the increase of the clientele, several simultaneous orders forced EMAC to an posture that allowed the work to be done in a parallel fashion. This would be the time of the development nuclei, or the “little teams” to gain prominence, with their team leaders receiving more autonomy for conceiving and developing the architectonic project.

The sequence of the proceedings concerning the creation process and the project production at EMAC, at that time, consisted of:

(1) an Edison Musa’s initial risk, which took into consideration the current legislation and the necessity program defined together with the client;

(2) a preliminary study phase, passed along to an architect and/or a drawer of the technical team, who put them on a legal project placement;

(3) project approved, started the execution of the blueprint, when then the complimentary projects became compatible through meetings that integrated the architect with his engineer peers, external collaborators of the office;

(4) blueprint decided, the executive project was developed, with technical detailing and specifications, which imposed the dialogue among several industries, it was kept, with independence by the office leaders.

It is also noted that, in the 1970 structure, the architecture contests were linked with the executive project team. They were performed, as soon as the calling, by a team, signed in red, referred asad-hoc, that is, especially assembled for that purpose, when this was the case, with some architects from the internal office team. These ones took over the contest, whose deadline was systematically short, and had their tasks, previously predicted by their work plan, redirected to other colleagues.

3.2. EMAC, second phase: 1971-1985

Scene 5: EMAC, big-sized architecture office

In the line which divides the two first EMAC phases, we consider as relevant, as previously mentioned, the opening of the São Paulo branch, as well as Edmundo’s coming back to the Rio de Janeiro’s team, as we understand: (1) São Paulo would cause the thickening of the projects, the duplication of the technical team and the time division for the architect Edison Musa, bringing the need of thinking about organization and method to manage the two cities; (2) the Edmundo Musa’s methodic temper, associated with his administrative strictness had a lot to do with the Rio de Janeiro team to accelerate their production capacity and had worked rhythm to be considered as industrial. The office grew continuously and there was the need of regulating the tasks in order to make them impersonal, which is, as the employees changed, routine remained unaltered.

The number of employees in the technical area (architects and drawers, added by engineers after 1976) grew vigorously in the period, jumping from 11 to 62 professionals. Evidently, this was corresponded by a physical space increase of the office, which, in 1972 started to occupy five rooms on the fifth floor of the Pancreto building (Figure 6), increased in 1983 to the total occupation of the same (Figure 7), to which were added three other rooms on the tenth floor.

The EMAC second phase beginning would represent reorganization in its general structure, regarding its repartition, both for functions as well as established clients. In the 1976 organogram (Figure 8), we noticed DAF and DETEC as the two EMAC’s backbones, with the first one performing the support actions, presenting itself as “robust” owing to the fact that it had the Rio de Janeiro office the one which managed the São Paulo branch.

The branching and expanding hierarchical structure has to be noticed from its top where Edison Musa stands – regarding his mobility towards the clients, external collaborators, industry, entities and journals – occupying the position of EMAC’s Representative Technical Director. Edmundo Musa appears as Administrative Technical Director, position earned because his permanence in the office, which allowed him to have full control over all the activities and projects developed there. Characterized by the blue and yellow colors, we could realize each one’s influence zone at that moment, as well as the one that united them, in green.

In this condition, two ramifications, the first one which takes them to the initial studies, first project risks that the brothers start to develop, if not in partnership, from the preliminary discussions they had between themselves, backed by the drawers who assure them the preliminary drawings at a 1:200 scale; the second one, which binds them to the Technical Department and, consequently to the office production project sector. In that same year, DETEC starts to be assigned two General Supervision functions, strategic positions of leadership and control and worked as bridges between the two brothers and all the EMAC’s technical team. One of them fronted the legal projects, although also supervised some of the executive ones, the ones originated from Edmundo Musa. The other one took over most of the company’s executive projects, as well as the occasional contests.

A curious point of the same organogram is the ad-hoc team featured by the purple color, responsible for the boards for approval: these were produced on the weekends, in routine turnovers, functioning as ansporadic job, where everyone who wanted to participate earned by drawing, and prices varied by its complexity.

The collective working scheme was already showing of vital signs operation in 1976. We realized the division by teams had existed from the beginning, starting from the experience of Edison Musa in the Candilis-Josic-Woods office. It also has to be mentioned that the latter, having to cope with the situations as they came by, had done research on the theme, mainly in the AIA – American Institute of Architects, which, at the time had already an extended list of works on architecture office administration, subject almost totally ignored in Brazil. But the new data in this second phase, to characterize a specific “Musa Method” in action in the company was the disciplinary role by Edmundo Musa, scheduling weekly meetings, each of whom registered in minutes, he believed the group would be able to adjust their rights and mistakes. After all, duties would be distributed, responsibilities taken and results would be presented in regular meetings, always written and signed by the attendants. This would generate greater commitment which would mobilize each one of the professionals to perform more and better. Key concepts of the American industrial vision would be applied in the office, identified by new organizational attitudes; control was needed to be exerted, evaluation be effected, gratifications offered and permeating everything, the time appropriation. These would be the four pillars EMAC would support its management system in the following years.

Scene 6: EMAC, the Top of the Montain

Beyond the teams, that in 1983 (Figure 9), at DETEC, would add up to twelve – here we have to emphasize the existence of two very distinctive nuclei in that department: (1) the corporative one with Edison Musa, his direct supervisor and several technical teams related to him; (2) the real state one, provider of the office’s daily financial obligations coordinated by Edmundo Musa and also with supervision and its own teams.

The aforementioned DETEC was formed by architects and drawers, in different levels of function and salary. They were: (1) the project managers, that is, the architects who lead the team; (2) the technicians, architects and drawers who work under the manager’s orders, normally in three to four professionals by team; (3) the architecture interns, who occupied a whole new big room in the office, which they named “Maracanã”. In the summit of the DETEC’s pyramid, as we had already seen, are the two general supervisions.

The weekly control each manager applied on their subordinates related to the production they were responsible for, as well as, the worked hours, in the end of the year this would become a document called “productivity accumulated summary” (Figure 10), with supporting data of this financial-administrative mathematics, presented the teams in a “ranking” of the ones which had the best productivity performance to the ones with the poorest results.

It is observed reinforcement in the collective aspect of the EMAC creation process, with the now effective presence of a Study Group, with the increase in demand, would become responsible for the project preliminary studies ’elaboration, developed according with the architectonic parties suggested and agreed on with Edison Musa and Edmundo Musa. This group, from the beginning of the 1980s, would become, at EMAC, the starting point of the architectonic project production, which gained life of its own, yet supervised. The result of the research they did on the then current legislation showed in data related always to the same analysis categories, what ended up leading to the making of a specific document, which they called “Land Diagnosis Broadsheet” (Figure 11), whose basis is still being used by both brothers, working in distinct offices since 2000.

We shall characterize EMAC’s decision as a landmark when it took in, in its activity structure, the constructivist trend, which had always existed in intention, though it had been restricted to eventual opportunities. With this attitude, the office made its businesses more dynamic, increased its revenue and survived the worsening of a crisis which had been anticipated in the real state sector. Imposing itself to follow a close path as the ones of the great entrepreneurs and banks, EMAC would dedicate itself to the corporative architecture that from then on would be Edison Musa’s “apple of his eyes”. In it, the architect would find two crucial points for the realization of an architecture he would see as “vigorous”: in the first place, the client was the user; that is the architect talked directly with the owner of the business; secondly, the image of a company had to convey seriousness, functionality and quality, which assured a fruitful partnership between conscious client and the architect who praises his job.

The policy was directed, in the beginning, for the foreign companies, because those ones were used to have the management of the architecture offices in their country of origin. In England, for example, this was law: the architect made the project, charged 6% of fees; the same architect inspected the work, more 6% of pay. This would be the profile of the Musa’s Office “Project Portfolio” that would change radically between the years of 1970 and 1980: if until 1976, more than 70% of the businesses were concentrated on projects for residential buildings, from this point the situation would revert and 60% of the projects would be destined to the corporative architecture. Owing to this, one of these projects, the CAEMI headquarters, which we will use as example to show how the process was fully performed, from the clipboard to the working site.

Thus, inside the office own structure, DEFIS would be born, after called DEGER, that in 1983, according to what the respective chronogram shows, was fully active, with two interdisciplinary teams: an engineering one and an architecture one, both with two professionals from each area, one in a leadership position besides a building technician, all of whom integrated to the financial-administrative staff as well as interns of three areas.

Because they were able to establish such department inside the office itself, and subordinated to themselves, the Musa brothers guaranteed fidelity to the developed projects, at the same time they could conquer a new working market for the architect, who in there did not replace the engineer, but instead, they worked together as partners in the working site, with the first one coordinating the latter.Undoubtedly, when it comes to the architecture offices at the time, this fact would put EMAC in a totally differentiated position, which distinguished it among the clientele they wanted to work with.

They were several the procedures that, at that time, put into operation the project production inside EMAC, originating documents that on their turn would operate its management. Starting with Edison Musa and his brother, there were board cyclical meetings, where both established EMAC’s goals and directives, besides deciding on any technical, administrative, financial subject which were pertinent at the occasion. The result of those meetings was always a specific minute, document which acquired its significance according to the subject being discussed (Figure 12).

Through organizational permanent postures, the supervising was systematically discussed about the affairs of several teams, both of which, on their turn knew from weekly meetings kept with each team leader. It was when they decided on the “Weekly Programming”. By using it, the directories would be able to know what had been happening, predicted what would happen and already created parameters for future estimate on the amount of time they took to develop certain services. With total control over the so-called production, they consider important to stimulate productivity, having instituted, consequently, an award from a system of regular evaluations (Figure 13). On their turn, taking property of the experience with the finished projects, the group would be able to preview how many hours/men would be consumed on a project yet to start (Figure 14), rationalizing the production.

Contracted directly with the user, as part of a complete architecture project of EMAC, the building of the CAEMI headquarters– at 300, Botafogo beach, currently Botafogo Entrepreneurial Center - would comprehend various services. Starting with the choices of the possible zones for receiving the proposal in gestation, followed by the search for an adequate place for this goal, the making of the legal project, the respective execution project development as well as its detailing, the building company hiring, the working site activity management, the daily executive functions and its physical-financial control follow-up. To complement all this activity, the office was also in charge of the interior project and all the necessary measures for its fulfilling up to the time of moving. Edison Musa, the architect was the director of the project, and his supervisor, was the professional responsible, within the office. Mobilizing and coordinating the technical teams, in number of two. Totaling 10 professionals, these two teams and their respective project managers could manage their execution to be finished in exact 24 months, from the day of the choice of the land to the opening date for its inauguration. Observe below (Figure 15) the macro flux of the project, which, here, we only develop until the executive project.

Final Scene: EMAC creation and process in an office to be discovered.

The architect Edison Musa, the architect gave EMAC, since its beginnings, a professional posture code and characteristic concepts of an architecture in times of transition, concepts the whole team would be supported along the years. Edmundo Musa contributed with his strict temper and administrative competence to the improvement of the existing method, boosting it as normalizer of the professional behaviors to make possible the maturing of the team and the formation of first rate professionals in the city. Thus, we can say that actually there, since the 1970s, specifically, the implementation of a very particular management system for the project production outlined by the way the brothers thought architecture, the professional practice, the team work, the creative process.

The truth is that it is needed to see through the adjectives in which the Edison Musa office was submerged and now look for the noun word, for the architectonic objects in themselves. It is now time to prepare the land for the future critical and investigative view: the one which is freed from the weight of history tied with the myths and ideologies, will feel the thrill of unveiling a recent Rio de Janeiro, although unknown: that one, more impartially will question the EMAC production with curious eyes of whom will be seeing it, literally, in some cases, for the very first time.

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