Introdução

Antevisão, planejamento e design estão intimamente ligados. Mas como? Leva-se a antevisão ao planejar e o planejamento ao design. De fato pode-se argumentar que o design é uma forma de planejamento e planejamento é uma forma de antevisão. Afinal, o que é antevisão senão outra coisa que pensar adiante e o que é planejamento senão o emprego da antevisão para pensar-se adiante. E projetar nada mais é que antecipar o que o usuário irá precisar e portanto é uma forma de planejamento e portanto de emprego da antevisão. As três atividades exigem estratégia e tática e se estão a conduzir-se a inovação conforme Kauffman (2000) uma possibilidade adjacente aconselhada seria considerar uma ecologia do design como formulada por Van Alstyne e Logan (2007). Iremos examinar todos estes conceitos neste trabalho e o modo em que eles relacionam-se uns aos outros.

A Origem, Evolução e Limites da Antevisão, do Planejamento e do Design

Tendo afirmado a conexão entre antevisão, planejamento e design podemos questionar qual é a origem destas três atividades inter-relacionadas que são exclusivas à humanidade. Vou argumentar que as origens destas qualidades de antevisão, planejamento e design pode ser traçada até nossos ancestrais hominídeos, os primeiros fabricantes de ferramentas. Neste momento sei que entre meus leitores haverá aqueles que dirão que os outros membros do reino animal são planejadores e ferramenteiros. Eles citarão o modo que os pássaros constroem ninhos e a forma em que castores constróem represas e irão sugerir que estas são formas de planejamento. Eles estão certos de que são formas de planejamento, mas eles não são comportamentos iniciados pelos agentes, mas sim que comportamentos geneticamente programados e diferem do planejamento humano a medida que não há para um pássaro ou um castor um modo de mudar os seus planos conforme as condições mudam. O que distingue o planejamento humano de outras formas de planejamento é que o planejamento humano é flexível e estratégico, isto é, os seres humanos podem mudar seus planos conforme mudam as condições. Outra diferença é que o planejamento humano, como já observamos, emerge da antevisão, visão estratégica. Outros animais não precisam de antevisão para as suas atividades de planejamento que são programadas para seguir essas atividades sem ter que pensar-se sobre isso.

Permitam-me também defender a minha afirmação de que nossos ancestrais hominídeos eram os primeiros ferramenteiros, pois por sua vez haverão aqueles que dirão que os chimpanzés que tiram as folhas de um ramo e usam a vara que eles criaram para colher os cupins de um cupinzeiro são de fato os primeiros fabricantes de ferramentas. Eu não vou negar que nossos primos símios, com quem compartilhamos um ancestral comum, não são tecnicamente ferramenteiros e usuários de ferramentas, mas há algumas diferenças importantes que separam fabricantes de ferramentas símios dos hominídeos/humanos. As diferenças são que apenas o gênero homo mantém suas ferramentas para um uso posterior, refina suas ferramentas, use as ferramentas para fazer outras ferramentas e aprenderam a explorar o fogo e mantê-lo para uso posterior. Todas essas atividades exigem um nível de antevisão e de planejamento dos quais um chimpanzé não faz uso. O uso de uma ferramenta pelo chimpanzé para pescar cupins é um impulso do momento da ação que não constrói qualquer desenvolvimento à frente.

Os primeiros hominídeos ferramenteiros, Homo Habilis e Homo Erectus, não possuíam o dom da fala e, portanto, sua capacidade de planejar era provavelmente limitada a seu produzir ferramentas e exploração do fogo. O uso do fogo levou aos hominídeos que viveram em grupos explorar os benefícios da lareira. Isto levou à caça coordenada em grande escala e a coleta e partilha de alimentos, que por sua vez levou a comunicação mimética não-verbal (LOGAN, 2007).

A medida que a complexidade da existência hominídea aumentou e novas demandas de planejamento surgiram, o pensamento dos hominídeos baseados na percepção não estavam à altura da tarefa e neste ambiente a fala e o pensamento conceitual emergiram simultaneamente. Nossas primeiras palavras foram nossos primeiros conceitos e eles nos ajudaram a coordenar essas atividades. A palavra água uniu nossas experiências com a água que bebemos, que usamos para lavar, cozinhar, encontramos em rios e lagos que precipita como chuva. Com o surgimento da fala um novo nível de planejamento foi possível porque é com a fala que a conceituação e o pensamento simbólico abstrato são possíveis. Antes da fala o cérebro era um processador de percepção, mas com a linguagem o cérebro bifurcou-se na mente humana sendo capaz de tanto de percepção como de conceituação. Pode-se falar e pensar em coisas que não estão imediatamente disponíveis para os sentidos nem no espaço ou na dimensão de tempo. Com a conceituação com um novo nível de antevisão, planejamento e design era possível. Também é provável que tenha sido com a linguagem que os hominídeos emergiram como seres humanos, ou seja, Homo Sapiens (LOGAN, 2007).

Armados com estas novas ferramentas mentais os humanos aperfeiçoaram a arte da caça e da coleta. Mas há limites para a sua antevisão como evidenciado pelo fato de que em diferentes partes do mundo eles caçaram muitas espécies à extinção. "Toda a colonização humana de uma massa de terra anteriormente sem os seres humanos, desde a Austrália, América do Norte, América do Sul, Madagáscar, as ilhas do Mediterrâneo, ou o Havaí e a Nova Zelândia e dezenas de outras ilhas do Pacífico, tem sido seguida por uma onda de extinção de grandes animais” (DIAMOND, 2005, p. 9, tradução nossa). Quando a caça já não podia suportar ou sustentar caçadores e coletores eles se voltaram para a agricultura e pastorícia. Eles se voltaram-se para esse modo mais difícil de ganhar a vida por causa de sua falta de antevisão durante sua existência como caçadores e coletores. Foi uma vida mais difícil do que a sua existência como caçadores e coletores, mas isso lhes garantiu a sobrevivência. Também fez-se necessário uma antevisão e um planejamento mais sofisticado para semear e colher, mas com o tempo isso levou a novos desenvolvimentos na cultura humana. O sucesso da agricultura e da pastorícia levou a excedentes no suporte a artesãos, técnicos e pensadores, que por sua vez levou a indústrias de manufaturas, e em seguida, a industrialização dirigida pela máquina. A industrialização da tecnologia foi em parte uma resposta à necessidade de ser mais produtivo para alimentar o aumento da população de que o sucesso da agricultura e da pastorícia tornou possível. O nível de antevisão, planejamento, design e deu mais um salto a frente. O sucesso da agricultura e da industrialização criou os novos problemas que enfrentamos por causa de nossa falta de antevisão. A atuação em excesso de caçadores e coletores levou a problemas locais. A falta de antevisão de agricultores e pastores também levou a problemas locais, tais como o esgotamento do solo e desertificação. A falta de visão das sociedades industriais tem levado a problemas em uma escala global, tais como super população, poluição, esgotamento dos recursos e aquecimento global.

Estamos agora enfrentando uma nova crise tão severa como aquela enfrentada por nossos antepassados caçadores e coletores, quando eles precisaram implantar a agricultura e a pastorícia para sobreviver. Nossa falta de antevisão a nível global levou à crise que a nossa geração enfrenta agora, ou seja, o desafio de viver mais em sintonia com a natureza.

Porque Nossa Antevisão Precisa Ser Estratégica

O Design que só atinge metas de curto-prazo não incorpora antevisão estratégica e antevisão que não seja estratégica já não conseguirá êxito nem mesmo a curto prazo porque o nosso sistema econômico está à beira de um colapso.

Como já afirmado acima, há uma íntima conexão entre antevisão, planejamento, e design de modo que é preciso antevisão para planejar e planejamento para o design, mas como essas atividades diferem? Antevisão implica a capacidade de se antecipar as consequências de ações. Planejamento, por outro lado, envolve a identificação dos elementos e ações que são necessárias para alcançar um objetivo em particular. Planejamento exige, obviamente, antevisão para que as consequências de cada uma das ações em um plano sejam antecipadas para que os objetivos realizem-se não apenas a curto prazo, mas também a longo prazo. As limitações históricas da antevisão que nós identificamos sempre foi devido ao fato de que o planejamento e design tem alcançado seus objetivos de curto prazo, mas falhado devido a uma falta de antevisão em levar em conta as consequências de longo prazo. Design é a atividade de realmente assistir aos detalhes de um plano de modo que estes possam ser realizados.

Se a antevisão empregada em um projeto é de curto prazo, então este design em seguida poderia ter algumas consequências infelizes e inesperadas a longo prazo como aconteceu com os nossos ancestrais caçadores e coletores. Eles podem ser perdoados por não ter as ferramentas para a inspeção de seu mundo. Nós, os designers e urbanistas do século 21, não temos essa desculpa. Somos capazes de examinar o nosso mundo em um nível global e também temos registros históricos que contém as lições das catástrofes do passado que resultaram da falta de antevisão a longo prazo. Estamos bem conscientes dos problemas que enfrentamos e é óbvio que é necessário mais do que apenas antevisão. Vivemos em um mundo interligado e complexo com muitos interesses em conflito, onde poderosos interesses econômicos e políticos operam apenas em termos de seus interesses de curto prazo. Esta é a natureza de um sistema livre de mercado. A alternativa de uma economia planificada também não é uma solução. O desempenho ambiental das economias planejadas do Segundo Mundo (bloco comunista) foi ainda pior do que o das economias de livre mercado. É por isso que antevisão estratégica e não apenas a antevisão é necessária para que metas de longo prazo podem ser conseguidas apesar das restrições impostas pelo conflito de interesses de nossa economia de livre mercado global. Devemos construir em nosso pensamento de design um componente social e político. Só um bom design por si só não vai prevalecer. É preciso ter consciência da complexidade do processo de design e ter em conta que é uma forma de emergência (VAN ALSTYNE; LOGAN, 2007) e que deve-se considerar o que Logan e Van Alstyne (em preparação) chamam de o ecossistema do design.

O Ecossistema do Design

Nós afirmaremos que antevisão estratégica implica levar em conta todos os componentes do ecossistema do design (ibid.), conforme descrito na tabela a seguir:

Componentes Principais do Ecossitema do Design

Atores Primários

Usuários com as suas necessidades, desejos e expectativas

Clientes como comissários, produtores e distribuidores

Designers como catalisadores e fornecedores de padrões

Atividades Essenciais

Pesquisa, estudos

Imaginação, vidência, criação

Criação de um plano de negócios, marketing, preços

Engenharia, protótipos, testes

Questões de Suporte

Gestão, colaboração, financiamento

Fabricação, realização, distribuição

Utilização, apreciação, crítica

Elementos ambientais chave

Tecnosfera: produtos prioritários, serviços, sistemas e processos

Normas sociais, culturais e comportamentais

Condições de mercado

Códigos legais e regulamentares

Biosfera: a teia da vida e do ambiente natural

Materiais e insumos energéticos

Restrições das leis naturais

Os índices "atividades essenciais" e "questões de suporte" da tabela acima exigem planejamento e antevisão por parte do designer, mas é levar em conta os "Elementos Ambientais Chave" que requer antevisão estratégica.

Uma metodologia de Antevisão Estratégica

Não é claro que devemos ter não apenas um ou dois professores de Antevisão, mas sim Faculdades e Departamentos de Antevisão fazendo todo o possível para antecipar-se e preparar-se?> - H. G. Wells, 19 nov. 1932, tradução nossa.

O objetivo definitivo da antevisão estratégica é tomar decisões melhores e mais informadas no presente - o que a torna a ferramenta ideal para explorar novos mercados, produtos e serviços, ou, mais geralmente para navegar com sucesso nas corredeiras do ambiente global de hoje em constante mudança e cada vez mais complexo. - A. Hines e P. Bishop, 2007, tradução nossa.

Antevisão Estratégica é a capacidade de criar e manter uma visão de alta qualidade, coerente e funcional para a frente, e para usar os conhecimentos provenientes de modos organizacionais úteis. Por exemplo, para detectar condições adversas, orientar as políticas, dar forma à estratégia, e para explorar novos mercados, produtos e serviços. Ela representa uma fusão com os métodos do futuro e aqueles de gestão estratégica. - R. Slaughter, 1999, tradução nossa.

HG Wells sinalizou há 80 anos a necessidade de antevisão. Seu chamado foi atendido por Slaughter (1999), que nos dá uma definição muito concisa de visão estratégica e por Hines e Bishop (2007), que detalham como a antevisão estratégica pode contribuir para a prática de negócios. Há uma série de abordagens para o desenvolvimento e prática de antevisão estratégica, que se originou com a comunidade de estudos futuros. Embora o conceito não tenha originado-se no Laboratório de Inovação Estratégica, desenvolvemos nossa própria marca de antevisão estratégica que defendemos e praticamos. É basicamente uma metodologia para a identificação e design de novos produtos, serviços, experiências, processos ou sistemas inovadores baseados em sinais emergentes da tecnosfera e da econosfera que correspondem às expectativas, necessidades, desejos e comportamentos latentes de usuários potenciais na econosfera.

Antevisão estratégica envolve pensar sobre, debater, planejar, dar formar e, finalmente, projetar o futuro. Ela exige a compreensão das opções disponíveis e depois escolher entre elas enquanto ao mesmo tempo antecipar e navegar na mudança acelerada. Antevisão estratégica envolve reconhecer e dar sentido à sinais emergentes da ciência e da tecnologia e alinhando-os com novos comportamentos emergentes no domínio sócio-cultural, bem como no mercado entre os concorrentes em potencial e, ao mesmo tempo estar atento tanto ao ambiente físico quanto às restrições legais/políticas sob a qual devemos operar. Ela exige clareza de visão, uma avaliação honesta da capacidade organizacional e comunicação eficaz, de modo que a mudança pode ser instigada e idéias convertidas em oportunidades de inovação e sucesso.

Nossa metodologia de visão estratégica consiste basicamente nas seguintes etapas:

1. Identificação do objeto e âmbito da investigação.

2. Descoberta e análise de sinais emergentes na tecnosfera e econosfera com particular atenção à disrupção, anomalias, novos padrões de comportamento por ambos os potenciais usuários e produtores concorrentes, e novas práticas de mercado. A análise deve revelar o significado dos sinais emergentes, o contexto em que operam e as potenciais oportunidades que se abrem.

3. A formulação de perguntas criativas que podem levar a novas perspectivas e abrir o caminho para novas oportunidades. As perguntas devem levar a novas perspectivas, identificar múltiplas opiniões e convidar estimular uma maior exploração.

4. Pontos de partida devem emergir-se e construir-se a partir das respostas às perguntas imaginativas e serem formulados como declarações provocativas. Eles devem sugerir cenários para as maneiras pelas quais produtos inovadores e/ou serviços serão apropriados e empregados pelo mercado e por usuários em potencial.

5. Os cenários são desenvolvidos crescendo diretamente dos pontos de partida e de sinais emergentes existentes para mostrar maneiras em que produtos e serviços inovadores podem ser desenvolvidos, comercializados e utilizados pelos usuários. O papel dos cenários é estimular a imaginação e esboçar um quadro do futuro em que situações ideais e experiências são enquadradas. Os cenários são extremamente ricos destacando características formais e funcionais, as plataformas que introduzem novas tarefas, ações, interações, interfaces, relacionamentos, expectativas de modelos, resultados e eventos. Os cenários são desenvolvidos em termos de narrativas, que tratem das questões formuladas anteriormente imaginativa e explorarem a experiência do usuário com os novos produtos, serviços, sistemas e ambientes. Os cenários também são criados para funcionar como modelos de negócios em potencial.

6. A próxima fase de revelação é um processo de convergência, onde as múltiplas opções desenvolvidas nos pontos de partida são estreitadas, diferenciadas e esclarecidas, e um modelo de negócio detalhado ou plano de ação para um projeto é formulado. O processo de revelação também descreve as qualidades formais e funcionais dos novos produtos e serviços formulados dentro dos cenários.

7. O último passo é passar a novos produtos e serviços que surgiram a partir do processo de antevisão estratégica através de um filtro que mede a sua aceitabilidade, a possibilidade de construí-los à partir de tecnologia existente, a existência de plataformas comerciais para sua produção e comercialização e sua viabilidade como produtos comerciais que podem gerar lucro.

8. Embora a metodologia de antevisão estratégica acima foi descrito em termos de concepção de produtos ou serviços, também aplica-se ao desenho de experiências, processos e sistemas.

A imprensa de Gutemberg e a Exploração do Adjacente Possível

A imprensa tipográfica móvel de Gutemberg e seu papel como um dos precursores da Revolução Industrial ilustra a forma como o Adjacente Possível opera na tecnosfera. As tecnologias à partir da qual a imprensa tipográfica móvel de Gutenberg descenderam foram a imprensa têxtil de seda, a prensa de uva para vinificação e a imprensa em bloco chinesa para texto. A imprensa de Gutenberg atendia às necessidades de um novo público leitor gerado pela emergência da universidade medieval e do Renascimento da cultura clássica, ambas tendências que a imprensa reforçou pela criação de um mercado ainda maior para si e os livros que produziu. A imprensa também encontrou outras aplicações como o produtor da Bíblia da família e a propagação da Reforma Protestante. A imprensa também se reuniu com as necessidades dos cientistas para capturar e armazenar seus dados em um formato confiável, que poderia ser reproduzido sem erros.

The innovation was not just the product of Gutenberg’s mechanical skills and inventiveness but also of his business partner’s vision and commercial acumen, who wrested control of one of the presses from Gutenberg in a civil suit. Fust used that press to print a 1000 Bibles which he sold in Paris for a huge profit and started the new industry of book publishing. Gutenberg continued to improve his invention and died a poor man.

Talvez o maior impacto de todos em Gutemberg tenha sido o fato de que a imprensa de Gutemberg foi a primeira ferramenta de produção em massa a criar produtos manufaturados absolutamente semelhantes, isto é múltiplas cópias do mesmo livro. Isso também conseguiu tal proeza através da produção em massa de fontes tipográficas usadas na imprensa derramando chumbo quente em moldes. A imprensa serviu de modelo para produção em massa (MCLUHAN, 1962; LOGAN, 2004). A imprensa têxtil de seda, a prensa de vinho e o bloco de impressão chinês de uma página de texto que precederam a imprensa móvel tipográfica de Gutenberg eventualmente levou à produção em massa é um belo exemplo da maneira pela qual a Adjacente Possível é explorada e aproveitada para a inovação.

O Adjacente Possível e a Tecnosfera

Uma tese central do livro Investigações de Kauffman (2000, p. 22, tradução nossa) é a existência de um Adjacente possível na biosfera, que é definida da seguinte forma:

‘Agentes autônomos sempre impulsionam o seu caminho em novidade -molecular, morfológica, comportamental, organizacional. Eu formalizo esta impulsão em novidade como o conceito matemático de um “Adjacente Possível”, persistentemente explorado em um universo que nunca pode, nos vastos tempos de vida diversos do universo, tem feito todas as sequências proteicas possíveis mesmo uma vez, espécies de bactérias até mesmo uma vez ou sistemas jurídicos, uma vez sequer. Nosso universo é amplamente não-repetitivo, ou ... não-egórdico’.

Kauffman (2000, p. 54, tradução nossa) estende essa afirmação para a tecnosfera. "Ciência, tecnologia e arte caem no Possível Adjacente em um andar similar e emparelhado." Assim, a geração de novas ferramentas e tecnologias não é por meio da imaginação e visão por si só, mas também através da estimulação de um conhecimento da tecnosfera através do agência dos inovadores.

O Papel da Estratégia e Tática

Nossa tese é que a inovação surge da autocatálise e co-evolução da tecnologia e visão alimentada pela imaginação e impulsionada por uma visão. Dado que a tecnologia ou o "como" impulsiona a tática e visão e imaginação ou o "o que" conduz o estratégico, então talvez não seja uma questão de inovação estratégica versus tática, mas sim um mix dos dois. Em termos de campanhas militares, onde os termos de estratégia e tática foram utilizados pela primeira vez, a vitória só poderia ser alcançada pela formulação de uma estratégia vencedora juntamente com as tática apropriadas para realizar os objetivos da estratégia. A etimologia de estratégia é da palavra grega para militares em geral "strategos". A etimologia de tática também é do grego: "taktikos" para a ordem e "taktos" para arranjo. Merriam Webster define estratégia como "a ciência e arte de usar todas as forças de uma nação para executar planos aprovados de forma tão eficaz quanto possível, durante a paz ou na guerra". Portanto eles definem tática como "um método de empregar forças em combate". Além dessas definições relacionadas com a atividade militar também há definições de estratégia e tática utilizadas para os negócios ou na arena política. Estratégia é definida como "um cuidadoso plano ou método" e tática é definido como "um dispositivo para a realização de um fim". A estratégia é a visão e as táticas são as ferramentas.

Inovação bem-sucedida não é uma questão de estratégia contra táticas, mas sim a integração dos dois. Um por si não levará à vitória e assim para inovação bem sucedida é preciso ter tanto uma estratégia que engloba imaginação e táticas associadas na forma de tecnologia apropriada. A estratégia guia o que quer-se fazer e a tática fornecer o como - como se vai realizar a conclusão bem sucedida da estratégia. A parte mais importante da visão é a capacidade de ler antes do tempo as necessidades e desejos dos potenciais utilizadores da inovação planejada.

A estratégia ou a visão de inovação envolve riscos e a capacidade de pensar fora da caixa. Não é um caminho seguro, que é por isso que muitos desprezam viajá-lo e se contentam em buscar a segurança de uma inovação tática na esperança de obter uma vantagem competitiva no mercado. Esta é a razão que a maioria das inovações são estéreis e não levam a lugar nenhum. Inovações táticas são mais simples, menos arriscadas e baseadas em experiências anteriores. É por isso que ao explorar um território novo e perigoso e ao formular uma inovação estratégica é importante retroceder a táticas comprovadas, fazendo uso de ferramentas confiáveis e comprovadas. Táticas são a forma concreta no terreno em que as estratégias são executadas. Para resumir: a estratégia determina o que fazer e táticas como fazê-lo. Ambos são necessários para alcançar-se os objetivos e devem ser mutuamente auto-sustentáveis. Uma visão sem os meios para alcançá-la por falta de ferramentas adequadas leva a fantasia. E boas táticas sem uma visão são estéreis e não levar a uma inovação digna desse nome.

A inovação é um produto da ecologia do design e da autocatálise de visões e ferramentas e de estratégias e táticas. Ferramentas dão origem a novas necessidades e novas visões que por sua vez dão origem a novas ferramentas que por sua vez levar a ainda mais novas visões e assim por diante. Deste modo ferramentas e visões co-evoluem.

No livro de Stuart A. Kauffman (2008) Reinventando o Sagrado encontrei a seguinte passagem, que eu acredito que defende o valor do conceito de antevisão estratégica de que advocamos no presente ensaio.

‘Há uma teia econômica real, mas não sabemos muito sobre a sua estrutura, como ela se transforma ao longo do tempo, os papéis que diversas posições na teia implicam nos sucessos e os riscos para as empresas de ocupá-las, o modo como esta rede cresce no Adjacente possível, como ela se auto-constrói, e como ela se desdobra em nova direção do crescimento em vendavais Schumpeterianos de destruição criativa. Mas, claramente, a estrutura desta teia desempenha um papel importante na atividade económica, a evolução econômica, portanto, no crescimento econômico. Precisamos aprender a domar esta estrutura, tanto para criar a riqueza global e fazê-la de uma forma que é consistente com um planeta sustentável’ (Kauffman, 2008, p. 163, tradução nossa).

A metodologia de antevisão estratégica oferece uma metodologia sistêmica para explorar a Adjacente Possível da econosfera que Kauffman (2000) identificou em seu trabalho. Isso implica planejamento e projetar e essas atividades são melhor contempladas tendo em conta todos os elementos do ecossistema do design para segurar um resultado criativo e inovador que terá valor não apenas no curto prazo, mas que terá valor no longo prazo e levará à sustentabilidade do meio ambiente.

Referências

DIAMOND, J. Collapse: how societies choose to fail or succeed. New York: Penguin Books, 2007.

HINES, A.; BISHOP, P. (Eds.). Thinking about the future: guidelines for strategic foresight. s.l.: Social Technologies, 2007.

KAUFFMAN, S. A. At home in the universe: The search for the laws of self-organization and complexity. New York: Oxford University Press, 2000.

KAUFFMAN, S. A. Reinventing the sacred. New York: Basic Books, 2008.

LOGAN, R. K. The alphabet effect. Cresskill NJ: Hampton, 2004. 1a edição: New York: Wm. Morrow, 1986.

LOGAN, R. K. The extended mind: the origin of language and culture. Toronto: University of Toronto Press, 2007.

LOGAN, R. K.; VAN ALSTYNE, G. The design ecosystem: designing for emergence and innovation II. [S.l.]: [s.n.], [s.d]. No prelo.

MCLUHAN, M. The Gutenberg galaxy. Toronto: University of Toronto Press, 1962.

SLAUGHTER, R. Futures for the third millennium: enabling the forward view. [S.l.]: Prospect Media, 1999.

VAN ALSTYNE, G.; LOGAN, R. K. Designing for emergence and innovation: redesigning design, Artifact, v.1, n.2, p.120-29, 2007.

Introduction

Foresight, planning and design are intimately connected. But, how? It takes foresight to plan and planning to design. In fact one could argue that design is a form of planning and planning is a form of foresight. After all what is foresight other than thinking ahead and what is planning other than employing foresight to think ahead. And designing is nothing more than anticipating what the user will need and hence it is a form of planning and hence of deploying foresight. All three activities require strategy and tactics and if they are to lead to innovation in Kauffman’s (2000) adjacent possible one would be advised to consider a design ecology as formulated by Van Alstyne and Logan (2007). We will examine all of these concepts in this paper and the way in which they relate to each other.

The Origin, Evolution and Limits of Foresight, Planning and Design

Having argued for the connection of foresight, planning and design we now may ask what is the origin of these three interrelated activities and are they unique to humankind. I will argue that the origins of these qualities of foresight, planning and design can be traced to our hominid ancestors, the very first toolmakers. Now I know among my readers there will be those that will claim that other members of the animal kingdom are planners and toolmakers. They will cite the way that birds build nests and the way beavers build dams and suggest that these are forms of planning. They are right they are forms of planning but they are not agent initiated behaviours but rather they are genetically programmed behaviours and they differ from human planning in that there is no way for a bird or a beaver to change their plans as conditions change. What distinguishes human planning from other forms of planning is that human planning is flexible and strategic, that is to say humans can change their plans as conditions change. Another difference is that human planning, as we have already noted, emerges from foresight, strategic foresight at that. Other animals do not need foresight for their planning activities they are programmed to pursue these activities without having to think about it.

Let me also defend my assertion that our hominid ancestors were the first toolmakers as there will be those who will claim that chimps that strip the leaves off a branch and use the stick that they have created to harvest termites from a termite nest are in fact the first tool makers. I will not deny that our simian cousins, with whom we share a common ancestry, are not technically toolmakers and tool users but there are some major distinctions that separate simian and hominid/human toolmakers. The differences are that only genus homo retains their tools for further use, refines their tools, use their tools to make other tools and learned to exploit fire and maintain it for further use. All of these activities require a level of foresight and planning that a chimp does not make use of. The chimp’s use of a tool to fish termites is a spur of the moment action that does not build towards any further developments.

The first hominid toolmakers, Homo Habilis and Homo Erectus, did not possess the gift of speech and therefore their ability to plan was likely limited to their tool making and exploitation of fire. The use of fire led to hominids living in groups to exploit the benefits of the hearth. This led to large-scale coordinated hunting and gathering and food sharing, which in turn led to mimetic non-verbal communication (Logan, 2007).

As the complexity of hominid existence increased and new demands on planning emerged, the percept-based thinking of hominids was not equal to the task and in this environment speech and conceptual thinking emerged simultaneously. Our first words were our first concepts and they helped us to co-ordinate those activities. The word water united our experiences with the water we drank, washed with, cooked with, found in rivers and lakes and came down as rain. With the emergence of speech a new level of planning was possible because it is with speech that conceptualization and abstract symbolic thinking are possible. Before speech the brain was a percept processor but with language the brain bifurcated into the human mind capable of both perception and conceptualization. One could talk about and think about things that were not immediately available to one’s senses in either the space or the time dimension. With conceptualization a new level of foresight, planning and design was possible. It is also likely that it was with language that hominids now emerged as humans, i.e. Homo Sapiens (Logan, 2007).

Armed with these new mental tools humans perfected the art of hunting and gathering. But there were limits to their foresight as evidenced by the fact that in different parts of the world they hunted many species to extinction. “Every human colonization of a land mass formerly lacking humans—whether of Australia, North America, South America, Madagascar, the Mediterranean islands, or Hawaii and New Zealand and dozens of other Pacific islands—has been followed by a wave of extinction of large animals (Diamond, 2005, p.9).” When hunting could no longer support or sustain hunters and gatherers they turned to agriculture and pastoralism. They turned to this more difficult way of making a living because of their lack of foresight during their existence as hunters and gatherers. It was a tougher life than their existence as hunters and gatherers but it insured their survival. It also required more sophisticated foresight and planning to sow and to harvest but with time it led to new developments in human culture. The success of agriculture and pastoralism led to surpluses that could support artisans, technologists and thinkers, which in turn led to handicraft industries and then to machine-driven industrialization. The industrialization of technology was in part a response to the need to be more productive to feed the increase in population that the success of agriculture and pastoralism made possible. The level of foresight, planning and design took another leap forward. The success of agriculture and industrialization has created the new problems that we now face because of our lack of foresight. With hunter and gatherers over-hunting led to local problems. The lack of foresight of farmers and herders also led to local problems such as soil exhaustion and desertification. With industrial societies the lack of foresight has led to problems on a global scale such as over population, pollution, the depletion of resources and global warming.

We are now facing a new crisis just a severe as the one face by our hunting and gathering ancestors when they needed to deploy agriculture and pastoralism to survive. Our lack of foresight at the global level has led to the crisis that our generation now faces, i.e. the challenge to live more in tune with nature.

Why Our Foresight Must Be Strategic

Design that only achieves short-term goals does not incorporate strategic foresight and foresight that is not strategic will no longer succeed not even in the short term because our economic system is on the cusp of a collapse.

As we have asserted above there is an intimate connection between foresight, planning and design as it takes foresight to plan and planning to design, but how do these activities differ. Foresight entails the ability to anticipate the consequences of one’s actions. Planning, on the other hand, involves identifying the elements and actions that are required to achieve a particular objective. Planning obviously requires foresight so that the consequences of each of the actions in one’s plan are anticipated so that one’s objectives are realized not just in the short term but also in the long term. The historical limitations of foresight that we have identified has always been due to the fact that the planning and design has achieved their short-term objectives but failed due to a lack of foresight to take into account the long-term consequences. Designing is the activity of actually attending to the details of one’s plan so that they can be realized.

If the foresight deployed in a design is short-term then that design could have some unfortunate unexpected long-term consequences as happened to our hunting and gathering ancestors. They can be forgiven for they did not have the tools to survey their world. We, the designers and planners of the 21st century, have no such excuse. We are able to scan our world on a global level and we also have historic records that contain the lessons of past catastrophes that resulted from the lack of long-term foresight. We are well aware of the problems we face and it is obvious that more than just foresight is needed. We live in a complex interconnected world with many conflicting interests where powerful economic and political interests operate only in terms of their short-term interests. This is the nature of a free market system. The alternative of a planned economy is not a solution either. The environmental record of the planned economies of Second World (communist bloc) counties was even worst than that of the free market economies. This is why strategic foresight and not just foresight is required in which long-term goals can be realized despite the constraints imposed by the conflicting interests of our free market global economy. We must build into our design thinking a social and political component. Good design alone will not prevail. One must be aware of the complexity of the design process and take into account that it is a form of emergence (Van Alstyne and Logan, 2007) and that there one must consider what Logan and Van Alstyne (in preparation) term the design ecosystem.

The Design Ecosystem

We would claim that strategic foresight entails taking into account all of the components of the design ecosystem (ibid.) as described in the following table

Principal Components of the Design Ecosystem:

Primary actors

Users with their needs, desires and expectations

Clients as commissioners, producers, and distributors

Designers as catalysts and pattern providers

Essential activities

Researching, studying

Imagining, envisioning, creating

Creating a business plan, marketing, pricing

Engineering, prototyping, testing

Support issues

Managing, collaborating, financing

Manufacturing, performing, distributing

Using, enjoying, criticizing

Key environmental elements

Technosphere: prior products, services, systems and processes

Societal, cultural and behavioral norms

Market conditions

Legal and regulatory codes

Biosphere: the web of life and the natural environment

Material and energetic inputs

Constraints of natural law

The ‘essential activities’ and ‘support issues’ of the above table all require planning and foresight on the part of the designer but it is taking into account the ‘key environmental elements’ that requires strategic foresight.

A Strategic Foresight Methodology

Isn't it plain that we ought to have not simply one or two Professors of Foresight but whole Faculties and Departments of Foresight doing all they can to anticipate and prepare? - H. G. Wells, 19 November 1932.

The ultimate goal of strategic foresight is to make better, more informed decisions in the present – making it the ideal tool for exploring new markets, products and services, or more generally for successfully navigating the rapids of today’s constantly shifting, increasingly complex global environment. – A. Hines and P. Bishop, 2007.

Strategic Foresight is the ability to create and maintain a high-quality, coherent and functional forward view, and to use the insights arising in useful organisational ways. For example to detect adverse conditions, guide policy, shape strategy, and to explore new markets, products and services. It represents a fusion of futures methods with those of strategic management. - R. Slaughter, 1999.

H. G. Wells signaled 80 years ago the need for foresight. His call was heeded by Slaughter (1999), who provides us with a very concise definition of strategic foresight and by Hines and Bishop (2007) who detail how strategic foresight can contribute to business practice. There are a number of approaches to developing and practicing strategic foresight, which originated with the future studies community. Although the concept did not originate at the Strategic Innovation Lab, we have developed our own brand of strategic foresight that we advocate and practice. It is basically a methodology for the identification and design of innovative new products, services, experiences, processes or systems based on emerging signals from the technosphere and the econosphere that match the expectations, needs, desires, and latent behaviors of potential users in the econosphere.

Strategic foresight involves thinking about, debating, planning, shaping and ultimately designing the future. It requires understanding the available choices and then choosing among them while at the same time anticipating and navigating accelerating change. Strategic foresight involves recognizing and making sense of emerging signals from science and technology and aligning them with newly emerging behaviours in the socio-cultural domain as well as in the market place among potential competitors and at the same time being mindful of both the physical environment and the legal/political constraints under which we must operate. It requires clarity of vision, an honest appraisal of organizational capability, and effective communication, so that change can be instigated and insights converted into opportunities for innovation and success.

Our strategic foresight methodology basically consists of the following steps:

1. Identification of the subject and scope of the investigation.

2. Discovery and analysis of emerging signals in both the technosphere and the econosphere with particular attention to disruption, anomalies, new patterns of behaviour by both potential users and competing producers, and new market practices. The analysis should reveal the meaning of the emerging signals, the context in which they operate and the potential opportunities they open up.

3. The formulation of imaginative questions that can lead to new perspectives and open up the path to new opportunities. The questions should lead to new perspectives, identify multiple options and invite and frame further exploration.

4. Points of departure should emerge from and build from the answers to the imaginative questions and be formulated as provocative statements. They should suggest scenarios for the ways in which innovative products and/or services will play out in the market place and be deployed by potential users.

5. Scenarios are developed that grow directly from points of departure and existing emerging signals to show ways in which innovative products and services can be developed, marketed and deployed by users. The role of the scenarios is to stimulate the imagination and sketch a picture of the future in which ideal situations and experiences are framed. The scenarios are extremely rich highlighting formal and functional characteristics, platforms that introduce new tasks, actions, interactions, interfaces, relationships, roles expectations, outcomes, and events. The scenarios are developed in terms of narratives, that address the imaginative questions formulated earlier and explore the user experience with the new products, services, systems and environments. The scenarios are also crafted to function as potential business models.

6. The next phase of disclosure is a convergent process where the multiple options developed in the points of departure are narrowed down, disambiguated, and clarified and a detailed business model or plan of action for a project is formulated. The disclosure process also describes the formal and functional qualities of the new products and services formulated within the scenarios.

7. The last step is to pass the new products and services that have emerged from the strategic foresight process through a new product filter which gauges their acceptability, the possibility of constructing them from existing technology, the existence of commercial platforms to produce and market them and their viability as commercial products that can generate a profit.

8. Although the strategic foresight methodology above was described in terms of the design of products or services it also applies to the design of experiences, processes and systems as well.

The Gutenberg Press and the Exploration of the Adjacent Possible

The Gutenberg movable type printing press and its role as one of the forerunners of the Industrial Revolution illustrates the way the Adjacent Possible operates in the technosphere. The technologies from which the Gutenberg movable type printing press descended were the silk textile press, the grape press for winemaking and Chinese block printing press for text. The Gutenberg press met the needs of a new reading public spawned by the emergence of the medieval university and the Renaissance of classical learning both of which trends the printing press reinforced creating an even bigger market for it and the books that it produced. The printing press also found other applications as the producer of the family Bible and the propagation of the Protestant Reformation. The press also met the needs of scientists to capture and store their data in a reliable format that could be reproduced without errors.

The innovation was not just the product of Gutenberg’s mechanical skills and inventiveness but also of his business partner’s vision and commercial acumen, who wrested control of one of the presses from Gutenberg in a civil suit. Fust used that press to print a 1000 Bibles which he sold in Paris for a huge profit and started the new industry of book publishing. Gutenberg continued to improve his invention and died a poor man.

Perhaps Gutenberg’s greatest impact of all was the fact that the Gutenberg press was the first tool of mass production creating absolutely identical manufactured products, namely multiple copies of the same book. It also achieved this feat by mass-producing the type fonts used in the press by pouring hot lead into molds. The printing press served as a model for mass production (McLuhan, 1962; Logan, 2004). The silk textile press, the wine press and the Chinese block printing of a page of text that preceded Gutenberg’s movable type printing press that eventually led to mass production is a beautiful example of the way in which the Adjacent Possible is explored and exploited for innovation.

The Adjacent Possible and the Technosphere

A central thesis of Kauffman (2000, p.22) book Investigations is the existence of an Adjacent Possible in the biosphere, which is defined in the following manner:

‘Autonomous agents forever push their way into novelty—molecular, morphological, behavioral, organizational. I will formalize this push into novelty as the mathematical concept of an ‘Adjacent Possible,” persistently explored in a universe that can never, in the vastly many lifetimes of the universe, have made all the possible proteins sequences even once, bacterial species even once, or legal systems, even once. Our universe is vastly nonrepeating; or… nonergodic’.

Kauffman (2000, p.54) extends this claim for the technosphere. “Science, technology, and art tumble into the Adjacent Possible in roughly equal and yoked pace”. Thus the generation of new tools and technologies is not by way of imagination and vision alone but also through the stimulation of a knowledge of the technosphere through the agency of the innovators.

The Role of Strategy and Tactics

Our thesis is that innovation arises from the autocatalysis and coevolution of technology and vision fueled by imagination and driven by a vision. Given that technology or the “how” drives the tactical and vision and imagination or the “what” drives the strategic then perhaps it is not a question of strategic versus tactical innovation but rather a mix of the two. In terms of military campaigns where the terms of strategy and tactics were first used the day could only be carried by the formulation of a winning strategy coupled with the appropriate tactics to realize the objectives of the strategy. The etymology of strategy is from the Greek word for a military general “strategos”. The etymology of tactics is also from the Greek: “taktikos” for order and “taktos” for arranged. Merriam Webster defines strategy as “the science and art of using all the forces of a nation to execute approved plans as effectively as possible during peace or war.” Whereas they define tactics as “a method of employing forces in combat.” In addition to these definitions related to military activity there are also definitions of strategy and tactics used for the business or political arena. Strategy is defined as “a careful plan or method” and tactics is defined as “a device for accomplishing an end”. The strategy is the vision and the tactics are the tools.

Successful innovation is not a question of strategy versus tactics but rather the integration of the two. One by itself will not carry the day and so for successful innovation one must have both a strategy that encompasses imagination and associated tactics in the form of appropriate technology. The strategy guides what one wants to do or create and tactics provide the how – how one will realize the successful completion of the strategy. The most important part of the vision is the ability to read ahead of time the needs and desires of the potential users of the planned innovation.

The strategy or the vision for innovation entails risks and the ability to think outside the box. It is not a safe road, which is why many disdain to travel it and are content to pursue the safety of a tactical innovation in the hope to gain a competitive advantage in the marketplace. This is the reason that most innovations are sterile and lead nowhere. Tactical innovations are more straightforward, less risky and based on prior experiences. This is why when exploring a new and dangerous territory and formulating a strategic innovation it is important to fall back on proven tactics by making use of trusted and proven tools. Tactics are the actual way on the ground in which strategies are executed. To summarize: strategy determines what to do and tactics how to do it. Both are needed to achieve one’s objectives and they must be mutually self-supporting. A vision without the means to achieve it for lack of the right tools leads to fantasy. And good tactics without a vision is sterile and do not lead to an innovation worthy of the name.

Innovation is a product of design ecology and the autocatalysis of visions and tools and of strategies and tactics. Tools give rise to new needs and new visions which in turn give rise to new tools which in turn lead to still more new visions and so on and so forth. In this way tools and visions co-evolve.

In Stuart A. Kauffman’s (2008) Reinventing the Sacred I encountered the following passage, which I believe argues for the value of the strategic foresight concept we are advocating in this essay.

‘There is a real economic web, but we don’t know much about its structure, how it transforms over time, the roles that diverse positions in the web ply in the successes and risks to the firms occupying them, the way this web grows into the adjacent possible, how it self-constructs, and how it spins off into new direction of growth in Schumpeterian gales of creative destruction. But clearly, the structure of this web plays a major role in economic activity, economic evolution, hence in economic growth. We must learn to harness this structure, both to create global wealth and to do so in a way that is consistent with a sustainable planet’ (Kauffman, 2008, p.163).

The strategic foresight methodology provides a systemic methodology for exploring the adjacent possible of the econosphere that Kauffman (2000) has identified in his work. It entails planning and designing and these activities are best pursued by taking into account all the elements of the design ecosystem to insure a creative and innovative outcome that will have value not just in the short term but it will have value in the long term and it will lead to the sustainability of the environment.

References

Diamond, J., 2005. Collapse: how societies choose to fail or succeed. New York: Penguin Books.

Hines, A. and Bishop, P. eds., 2007. Thinking about the future: guidelines for strategic foresight. s.l.: Social Technologies.

Kauffman, S. A., 2000. At home in the universe: the search for the laws of self-organization and complexity. New York: Oxford University Press.

Kauffman, S. A., 2008. Reinventing the sacred. New York: Basic Books.

Logan, R. K., 2004. The alphabet effect. Cresskill NJ: Hampton. 1st edition: 1986. New York: Wm. Morrow.

Logan, R. K., 2007. The extended mind: the origin of language and culture. Toronto: University of Toronto Press.

Logan, R. K. and Van Alstyne, G., n.d. The design ecosystem: designing for emergence and innovation II. (In preparation.)

McLuhan, M., 1962. The Gutenberg galaxy. Toronto: University of Toronto Press.

Slaughter, R., 1999. Futures for the third millennium: enabling the forward view. s.l.: Prospect Media.

Van Alstyne, G. and Logan, R. K., 2007. Designing for emergence and innovation: redesigning design. Artifact, 1 (2), pp.120-29.